La evolución del oficio de analista: del todo en uno al equipo coordinado

Se suele decir que Leonardo Da Vinci fue el último de los genios que dominó gran parte del saber humano de su época. De hecho, yo creo que más que el último, fue el único. En cualquier caso, parte de su fama se la debe no tanto a lo que sabía, si no a que era un genio.

Genio o no, actualmente es imposible encontrar a alguien que domine, como hizo Da Vinci en la suya, gran parte del saber humano de esta época. Ni siquiera Leonardo lo conseguiría hoy en día. Demasiados datos, demasiado saber.

 

Es más, nadie es capaz, ahora, de dominar todo lo que se sabe ya no en general, si no tan solo en ciertas parcelas de la actividad humana. Pongamos a la medicina como ejemplo. En tiempos de Leonardo puede que un médico fuese médico a secas. Y el galeno en cuestión valía tanto para una trepanación como para una operación de apendicitis, suponiendo que en esa época se hicieran operaciones de apendicitis, lo que es mucho suponer (no me he documentado adecuadamente al respecto).

Hoy, en cambio, los médicos se especializan, y cada uno domina una parte de la medicina. Nadie, en su sano juicio, querría ser operado de apendicitis por un traumatólogo, ni anestesiado por un cirujano.

Los oficios y profesiones tienden a evolucionar hacia la especialización. Es parte del patrón de las actividades que tratan con varios elementos distintos, aunque relacionados entre sí. Dicho patrón se repite con cada nueva actividad que nace, en el seno de una sociedad cada vez más compleja. Y lo que antes tardaba siglos, ahora tarda décadas. Incluso lustros.

Hace diez años, incluso puede que menos, un analista web listo y con ganas podía hacerse cargo de un proyecto desde la implementación de la herramienta de medición, hasta el análisis de los datos que podían extraerse de los informes de dicha herramienta. Y no hacía falta ser un genio.

Aunque eso ha cambiado, aún aparecen ofertas de trabajo de empresas de cierta envergadura, que conscientes de la revolución de los modelos de negocio, buscan un «responsable del departamento de análisis digital». A la hora de la verdad, dicho departamento será unipersonal, y el pobre diablo que acepte el trabajo deberá lidiar con gestores de tags, funciones javascript, bases de datos en la nube, programas de personalización de contenidos, test multivariantes, análisis de campañas, modelado de datos, algoritmos matemáticos y, por si fuera poco, gestionar el cambio y la expansión de la cultura de los datos en la empresa.

Esto es como pedirle al jefe de residentes de un hospital que sepa de estomatología, neurocirugía, epidemiología, y todas las …gías que haya, y que además tenga dotes de gestión y liderazgo. Ahí es nada.

Llevo unos 20 años trabajando en sector digital. Empecé en una empresa de desarrollo de sitios presenciales (de esos que cuando no estaban listos ponían «sitio en construcción») y, literalmente, vi nacer la analítica web. He sido testigo de su evolución, desde los contadores de visitas, hasta las plataformas de gestión de datos actuales, pasando por todas las herramientas de análisis (Webtrends, Urchin, Analytics, Omniture, ComsCore… algunas ya descansan en paz).

En virtud de dicha evolución, el oficio dejó de llamarse analítica web para pasar a ser analítica digital (un cambio obligado tras la irrupción de las redes sociales). Luego Analítica a secas, porque ahora los datos off-line también se han sumado a la fiesta.

Pero ahora la cantidad de datos disponibles es tan inmensa, que la gente no sabe que hacer con ellos. De hecho, el ser humano es incapaz de procesarlos. De ahí que se esté hablando ya de redes neuronales, de inteligencia artificial… en suma, de matemáticas y estadísticas avanzadas, de software y hardware trabajando al unísono para intentar ofrecerle en tiempo real a los usuarios y potenciales clientes aquello que necesitan, o que creen que necesitan, o que necesitarán nada más se lo hayamos ofrecido porque casa con su personalidad al 100%.

Para generar estos modelos, antes deben analizarse los datos, y son tantos y en algunos casos están tan relacionados que debemos procesarlos al menos en «pequeña» escala para entenderlos. Los informes de cualquier herramienta de análisis quedan cortos. La información hay que extraerla de Bases de Datos, y triturarla con programas como «R», y para eso hace falta una lista larga de gente:

• Ingenieros informáticos: recogida de datos, gestión de tags, creación de funciones javascript, desarrollo de procesos de automatización de envío de información, gestión de bases de datos, implementación de herramientas…
• Estadistas y Matemáticos: procesado y modelado de datos, desarrollo y aplicación de algoritmos…
• Analistas descriptivos: interpretación de los datos (quizá éste sea el analista original, el de hace de 10 años).
• Gestores de equipo y líderes del cambio.

Pretender que una sola persona haga, o sea capaz de hacer, todo esto, es una locura.

¿Alguien se imagina a Sheldon Cooper dirigiendo a un grupo de gente para sacar adelante un proyecto? Es un ejemplo un poco exagerado, pero con él quiero dar a entender que por muy brillante que sea un analista, no tiene porqué tener dotes de gestión. Por otro lado, un gestor puede y debe tener nociones generales de todas las actividades que conforman la analítica actual (al menos para hablar el mismo idioma con su equipo), pero es imposible que sepa de todo, y con la misma profundidad que el especialista. Si viene del mundo técnico, dominará la implementación, la gestión de tags, el javascript…, si viene de las matemáticas será experto en estadística y R, si es un analista descriptivo será capaz de comunicar los hallazgos a los interesados, etc…

Por lo tanto, todos se necesitan entre sí. El estadista no tendrá datos para trabajar sin el informático, y el analista no podrá comunicar nada a nadie sin la ayuda de los otros dos. Y todo el proyecto será un caos si no hay alguien que lo coordine. Es posible que alguno de los integrantes del equipo, además de dominar su área, sea capaz de coordinar grupos de gente y liderar procesos de cambio. En ese caso usted tiene un diamante, así que cuídelo: al acabar la jornada laboral, enciérrelo en la caja fuerte y no lo deje salir de ahí hasta el día siguiente a las ocho en punto.

En suma, hay que dejar de buscar Leonardos, y esforzarse por crear un equipo, un departamento de analítica que cubra las necesidades actuales en esta materia. Evidentemente, si la idea es montar el equipo desde cero, el coste inicial puede ser alto. Sin embargo, no es descabellado optar por contratar a alguien con experiencia en la gestión de equipos, y reasignar personal ya existente al nuevo departamento de analítica. Otra opción es contratar a una consultora, pero no voy a extenderme en este punto porque no quiero que nadie piense que tengo intereses ocultos…